Newsletters ¿para qué?

Hay quien afirma que, en realidad, las newsletters o boletines nunca se fueron, sólo emigraron del universo impreso a los ambientes digitales.

Y es que las ventajas que ofrece este formato, su vocación por la especialización o su cobertura de universos acotados han viajado prácticamente intactas. Esto se debe, en parte, a su enorme capacidad de adaptación a épocas, modas y ambientes.

Por eso, encontramos ejemplos de este tipo de boletines en distintos tiempos y escenarios. Las populares hojas volantes del siglo 19 marcaron toda una época, lo mismo que miles de newsletters impresas a lo largo del siglo pasado. En estos días, el boom es notable. Y es que los ambientes digitales parecen especialmente propicios para acunar este tipo de ediciones.

Como siempre –ahora en el medio digital–, cada newsletter nace y vive para cubrir un universo particular y acotado que la hace única. Destinada a comunidades delimitadas de antemano, sus objetivos pueden ser:

• Comunicarse con clientes para fortalecer su fidelidad y mantenerlos al día sobre servicios, promociones, ofertas, tips del medio, etc.
• Compartir metas, estrategias, directrices corporativas, filosofías de trabajo, logros y resultados dentro de una empresa o sector industrial.
• Motivar, reconocer, informar y lograr que los colaboradores de una organización se sientan parte y motor de algo más grande.
• Informar y mantener al día a públicos específicos sobre temas de interés personal.
• Lograr que cientos de colaboradores dispersos por todo el país compartan metas, logros y resultados; se informen sobre estrategias y hablen el mismo idioma. Ejemplos de esto son los estudiantes de una universidad con diversos campus, o los empleados de una cadena hotelera con alcance nacional.

Exceso de confianza en el “liderazgo digital”

Las newsletters han proliferado especialmente en grandes diarios, como The Guardian, The New York Times, The Telegraph o El País. Son organizaciones que cuentan incluso con más de 30 publicaciones de esta naturaleza. Sin embargo, en el sector empresarial la historia es distinta.

La pandemia tuvo efectos negativos (que aún persisten) en la comunicación de muchas organizaciones. Paradójicamente, era el momento cuando más se necesitaba mantener los lazos en comunidades internas y cerradas como lo son, de suyo, las empresas. En algunas de ellas, incluso, redujo a cero la cohesión a la que puede contribuir una publicación digital.

Muchas organizaciones pusieron (y algunas siguen haciéndolo) todos los huevos en una canasta. Confiaron, parece que en exceso, en la promesa de dos palabras muy manoseadas y desprovistas de significados claros y concretos entre la comunidad de colaboradores: “Liderazgo Digital”.

De entrada, no es muy claro lo que esto significa en la práctica. Pero, además, no es buena idea poner la responsabilidad de lograr una comunicación clara y constante sobre las espaldas de una sola persona o equipo directivo. De hecho, constituye una verdadera carga para directivos que tal vez están abrumados. Primero, con los efectos de la pandemia en las fórmulas de trabajo. Después, con los cambios digitales y una situación económica que no acaba de aclararse.

Quizá por eso, en estos días no son raras las organizaciones en las que los empleados:

• No conocen a sus colegas y mucho menos en qué proyectos andan metidos.
• No tienen una visión macro de la estrategia de su empresa, de sus objetivos para el mediano plazo o de su visión de futuro.
• No dimensionan cómo se articulan sus logros, incluso con los de otros miembros de su equipo.
• No conocen a los integrantes de otros departamentos o áreas del negocio, y mucho menos dimensionan la importancia de su labor.
• Se pierden en un mar de juntas en las que, al final, nadie es responsable de nada en concreto.
• No comparten un lenguaje común.

En un ambiente así:

• Hay jefes que se limitan a “motivar” desde Google Meets o cualquier herramienta para juntas. Sin embargo, no conocen personalmente a sus colaboradores o no han convivido con ellos más allá de lo que permite hacerlo una pantalla.
• Hay colaboradores que buscan desesperadamente volver a la oficina para ser realmente visibles a la hora de presentarse la oportunidad para una promoción. Y hay otros que harán lo que sea por no volver a ningún tipo de formato híbrido o presencial. Lo cierto es que, en general, ni unos ni otros tiene la visión completa de lo que pasa o no pasa en su empresa.

Comunicación debilitada

En un ambiente tan revuelto, los esfuerzos concertados y estratégicos de comunicación se han diluido, o por lo menos debilitado.

Muchos niveles directivos están ignorando lo valioso que resulta el contacto e intercambio presencial de impresiones, tanto con colaboradores internos como con clientes y consumidores. En este escenario, más de una empresa ha dejado de contar su historia diaria, sus objetivos y retos como organización. Tampoco destaca la opinión de sus protagonistas (en todos los niveles) ni comparte con sus empleados rumbos y resultados. Muchas otras también han olvidado comunicarse de una manera sistemática –más allá de ofertas y promociones– con sus públicos externos: clientes, consumidores, mercados, etc.

Al desaparecer esta preocupación, o por lo menos pasarla a lugares menos importantes, se debilita aún más la necesidad de “comunicar”. De hecho, como se señaló arriba, eso se deja totalmente en manos del líder y depende de que éste tenga capacidades de comunicación adecuadas. Depende también de la importancia que dé en la práctica a “bajar” información valiosa a sus equipos para que comprendan lo que se espera de ellos. Esto es indispensable para caminar hacia una meta clara que les haga sentir parte de “algo más grande”.

Exigir al “líder digital” que además se ocupe de la comunicación con públicos externos es demasiado. En muchos casos, esa “comunicación” ha quedado en manos de las áreas de mercadotecnia. Sin embargo, la misión natural de éstas es, ante todo, promover la venta: de un paquete turístico para las próximas vacaciones, de la oferta o rebaja de la semana, o de la última novedad…

En estos días, poco se trabaja para caminar con el colaborador o con el cliente. Para contarle historias de éxito, comunicarle metas y objetivos, mantenerlo informado sobre el proyecto que viene. Para compartir testimonios, explicar estrategias y metodologías de trabajo…

Un boom que aporta valiosas buenas prácticas

Naturalmente, una newsletter efectiva no es ni una solución para todo ni la panacea que cambiará para bien todas las cosas. Pero sí constituye un componente de gran utilidad para:

• Apoyar una estrategia robusta de comunicación.
• Compartir estrategias y objetivos.
• Cultivar la lealtad a una marca.
• Construir o fortalecer la cultura organizacional.
• Proporcionar información de valor para retener clientes y lograr ventas repetitivas.
• Comunicar a cada colaborador los porqués de lo que está ocurriendo y cómo afectan al futuro. O destacar la colaboración de cada individuo y darle la certeza de que su trabajo importa.

En ese marco, el boom de las newsletters –si bien no está ocurriendo al interior de las organizaciones– abre un espacio a explorar. El análisis de cientos de publicaciones con universos informativos específicos y delimitados (como lo es cada empresa en particular) permite identificar e imitar buenas prácticas. También transmite enseñanzas y las nuevas fórmulas que están encontrando otras entidades para captar la atención de lectores.

Esas nuevas prácticas constituyen un valioso punto de partida para que la empresa “piense y diseñe” –con el apoyo de profesionales– publicaciones que capten la atención de sus colaboradores. También sirven para crear comunidad y alimentar un deteriorado sentido de pertenencia, así como para contar su historia y transmitir su visión de futuro.

En nuestra próxima nota sobre el tema, abordamos el boom de cartas de noticias en la prensa, hoy generadora de buenas prácticas.

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Experiencia especializada

En el sector turístico, financiero, industrial, corporativo y empresarial, y a lo largo de 35 años, en ICO Inteligencia Creativa hemos creado, al lado de nuestros clientes, revistas y newsletters para empresas e industrias. Nuestro portafolio incluye una buena colección de newsletters impresas, con tirajes significativos. Por ejemplo, para:

• La cadena hotelera CitiExpress, donde el proyecto se dirigía básicamente a los clientes de la marca.
• Grupo Desc, creador de una newsletter enfocada en el tema de liderazgo.
• Tenaris Tamsa, con newsletters cuyo público abarcaba desde operarios hasta ingenieros y ejecutivos de la empresa.
• Grupo Posadas, donde el proyecto fue doble: un periódico volante para los empleados operativos y una newsletter estratégica para niveles ejecutivos y equipos de directivos de operación hotelera.
• UNITEC, con una newsletter destinada a una nutrida comunidad estudiantil en todos sus campus universitarios.

Más tarde, ya en ambientes digitales, colaboramos en la creación y edición de:

• Una newsletter para colaboradores de General Electric Healthcare.
• Un boletín dirigido a +17,000 egresados del INCAE, la escuela de negocios más destacada de Centroamérica y Región Andina.
• Un boletín electrónico destinado a informar a los empleados de un grupo de empresas en el sector de la construcción.
• Linces que dejan huella, newsletter digital para mantener el vínculo con los exalumnos de la UVM.
• Una newsletter digital para hablar de los proyectos digitales de AstraZeneca (Digital & IT News)
• Una newsletter para amigos y donantes de la Fundación Ramón Vargas, enfocada a canalizar apoyos para organizaciones que atienden a niños con distintos tipos de discapacidad.

Cada una de estos newsletters, y muchos más, ha aportado experiencias y aprendizajes que nos permiten perfeccionar y llevar más allá el siguiente proyecto.